БОЛЬШЕ, ЛУЧШЕ, ЭКОНОМИЧНЕЕ

Генеральный директор АО «СЭГЗ» Алексей Александрович Беляев:

— Бережливое производство на Сарапульском электрогенераторном заводе внедряется планомерно и системно. Это не «разовая акция», а глубокая перестройка, результаты которой измеряются в часах, штуках и процентах. Интеграция инструментов оптимизации производственных процессов подразумевает работу по самым разным направлениям, но самое важное — сформировать у всех сотрудников завода, от руководящего состава до рабочих, новое отношение к своим задачам.

В августе 2019 года предприятие вступило в национальный проект «Производительность труда и поддержка занятости» (сейчас он стал частью нацпроекта «Эффективная и конкурентная экономика»). Ключевой партнёр в этом процессе — Федеральный центр компетенций: его эксперты помогают с диагностикой, отладкой процессов и обучением команды.

Перед коллективом поставили конкретные цели: в четыре раза сократить количество промежуточных операций, довести загрузку технологического оборудования минимум до 85%, повысить эффективность каждого сотрудника и сформировать культуру бережливого производства.

Эксперты ФЦК проанализировали производство, чтобы найти самый сложный производственный участок, где по результатам диагностики обнаруживаем максимальное количество потерь (простои, лишние перемещения, избыточные запасы), не добавляющих ценности продукту. Для реализации пилотного проекта был выбран участок сборки электродвигателей. С помощью применения инструментов и принципов бережливого производства были проведены изменения, исключающие все потери, стандартизирована работа, внедрена культура постоянных улучшений на этом участке, в общем, сформирована собственная здоровая производственная система на базе лучших мировых практик. Полученный результат наше предприятие самостоятельно тиражировало на другие участки с помощью собственного сформированного проектного офиса и обученного персонала, в том числе при поддержке внутренних тренеров, обученных в школе тренеров ФЦК. В результате с 2022 года производительность на одного работающего выросла на 94,2% (с 1,03 до 2 млн рублей), а объёмы основного производства увеличились на 84,4% (с 8 до 14,7 млрд рублей.

В целом внедрение бережливого производства, снижение внутренних издержек позволило нашему предприятию более эффективно проводить диверсификацию производства, увеличить объемы выпуска гражданской продукции и более уверенно чувствовать себя на рынке. Это важно для успешного развития как самого завода, так и города Сарапула, для которого СЭГЗ является не просто производством, но и серьезной социальной опорой.

Исполняющий обязанности руководителя службы по развитию производственной системы Владимир Александрович Кисляков.

— Владимир Александрович, вы были одним из участников пилотного проекта, с которого начиналось внедрение бережливого производства на Сарапульском электрогенераторном заводе. Расскажите, как это происходило.

— После того, как завод в 2019 году вошел в национальный проект «Производительность труда и поддержка занятости», началось наше взаимодействие с Федеральным центром компетенций. Эксперты ФЦК сначала провели диагностику всех производств завода, чтобы выявить самые «больные» точки, где терялось больше всего времени и ресурсов. В результате, для пилотного выбрали участок сборки взрывозащищённых электродвигателей типа АИМЛ. Эти двигатели используют в химической, газовой и нефтеперерабатывающей промышленности.

Производство было разбросано по двум цехам. Сборка начиналась в одном цехе, потом изделие отправлялось в другой цех для механообработки, после возвращалось для окончательной сборки обратно в сборочный цех. Работа шла партиями, много времени уходило на перемещения и пролеживание изделий на этапах передачи из цеха в цех, значительным был объём незавершённого производства.

Для реализации пилотного проекта была сформирована рабочая группа — порядка десяти человек — из числа специалистов и начальников бюро. Отдельная служба была создана уже после окончания пилотного проекта, в нее вошла часть рабочей группы. Я тоже вошел в ее состав.

— По каким критериям вас отбирали?

— Прежде всего, был необходим большой опыт и доскональное знание производственных процессов. Причем подбирали команду так, чтобы в ней были представители всех подразделений, задействованных в производственных процессах. Еще, как я понимаю, обращали внимание на то, насколько человек способен менять свое сознание, воспринимать новое. Эксперты ФЦК провели с нами обучение, а потом мы под их руководством приступили непосредственно к практической реализации пилотного проекта.

На участке последовательно был применен набор инструментов Lean (например, «Непрерывное улучшение процессов производства» Кайдзен, «Сокращение времени смены оборудования» SMED и др.) и каждый из которых решал конкретную проблему.

— Что именно было изменено?

— Организовали поточную сборку единичных изделий, встроив токарное и испытательное оборудование в линейку сборки. Потери сократились кардинально. Теперь изделие двигалось по этапам без «залежей» и ожиданий. Применили инструмент 5S (Сортировка, Соблюдение порядка, Содержание в чистоте, Стандартизация, Совершенствование), чтобы навести порядок на рабочих местах, сформировать привычку поддерживать чистоту, стандартизировать процессы.

Построили карту потока создания ценности. Это помогло наглядно увидеть все этапы процесса и найти «узкие места», убрать лишние шаги. Была введена стандартизация работы: стандарты операций, чек-листы, понятные правила. Таким образом была заложена основа для дальнейших постоянных улучшений.

— Сколько времени заняла реорганизация производства?

— Примерно шесть месяцев вместе с обучением.

— И какие были достигнуты результаты?

— Время такта сборки одного двигателя сократилось на 99,8% — с 89 часов до 8 минут. Соответственно, в 4 раза вырос суточный выпуск, с 6 до 23 двигателей. На 48% сократились складские запасы и незавершенное производство.

— Цифры кажутся нереальными…

— На первый взгляд, да. Никто не ожидал, что будет такой эффект. Рабочая группа при реализации пилотного проекта по заданной годовой потребности в электродвигателях рассчитала время такта сборки изделия и выстроило весь процесс сборки так, что фактический такт сборки соответствовал этому времени, что и позволило получить такие результаты.

— Пилотный проект успешно завершен. Что было дальше?

— Разумеется, мы не стали останавливаться на достигнутом. По инициативе руководства завода был сформирован проектный офис, который занялся тиражированием опыта на другие цеха и подразделения. Важная часть модели — обучение: часть сотрудников прошла подготовку в школе тренеров ФЦК, чтобы дальше вести изменения внутри предприятия. То есть схема такая: внешние эксперты дают старт, а дальше всё держится на своих людях.

С 2019 года процесс улучшений у нас идет непрерывно. При этом надо отметить, что оптимизация была не самоцелью, а инструментом для снижения себестоимости, роста производительности и развития гражданского направления, в том числе увеличения выпуска лифтовых лебёдок, комплектующих для электротранспорта и т. п.

— Каковы масштабы внедрения бережливого производства, сколько человек в этом задействовано?

— За эти годы на нашей фабрике процессов прошли обучение примерно полторы тысячи человек. Работа по повышению эффективности ведется системно: ежегодно формируется план внедрения бережливого производства, в котором одним из пунктов введено требование по реализации каждым подразделением не менее одного проекта в год.

— Речь идет о производственных процессах?

— Не только. Мы провели анализ по всему предприятию и выяснили, что до 80 процентов всех потерь времени не связаны с основным производством, а приходятся на вспомогательные производства, офисные процессы, документооборот и так далее.

Простой пример: на выставление счета на оплату готовой продукции уходило несколько дней. Сейчас — четыре часа.

— За счет чего такая экономия времени?

— Во-первых, у нас внедрена система электронного документооборота, не надо ходить по кабинетам. Но главное, мы проанализировали лист согласования счета, и выяснилось, что в данном случае продукция уже изготовлена и находится на складе сбыта) очень многие подписи в данном случае лишние.

Если это, например, счет на изготовление и поставку продукции, то директор по производству расписывается за то, что он сможет вовремя ее произвести. Директор по качеству — за то, что она будет соответствовать всем требованиям, а в случае рекламации недостатки будут в срок устранены и т.п. Это все понятно. Стандарт предприятия требовал наличие подписей других руководителей. Возможно, когда-то это действительно было оправданно, но время идет, система меняется… В итоге мы откорректировали стандарт, и все от этого только выиграли.

— Какие еще инструменты вы внедряете?

— Для тех, кто работает на станках с ЧПУ, мы в премиальном положении предусмотрели максимальное вознаграждение за количество изготовленных в смену деталей, то есть за выполнение сменного задания. Мы на пилотном участке (50 станков с ЧПУ) внедрили проект системного подхода при работе на станках с программным управлением, который охватывал все сферы деятельности в этом процессе: это базовые показатели заработной платы по сложности оборудования, системы обучения и повышения квалификации, планирование и контроль выполнения сменных заданий, систему премирования за выполнение и перевыполнения задания. Например, сделал переналадку станка быстрее нормы, можешь в это время изготовить дополнительные детали, значит получишь более высокую премию. В результате реализации проекта за год подняли эффективность работы оборудования на 11,6 процента. За счет этого станки стали работать на 6000 часов в месяц больше и быстрее окупаться — только за счет того, что система оплаты стала прозрачна и понятна сотрудникам, они увидели, как они смогут больше заработать.

— За счет чего еще можно добиться повышения эффективности?

— Мы много занимаемся тем, что оптимизируем маршруты передвижения деталей. Например, в одном из проектов детали изготавливались в штамповочном цехе, а перед этим в другом цехе происходил раскрой заготовок. Заготовительный цех получал материалы на складе, оформлял приходно-расходные документы и вез его на другой конец завода, чтобы нарезать заготовки, увезти и сдать в штамповочный цех, который находится рядом со складом.

— И как вы решили вопрос?

— Перенесли оборудование, на котором изготавливались заготовки, в штамповочный цех. И таким образом весь процесс перемещения и ожидания, который занимал пять дней и требовал больших затрат, мы обнулили. Экономической эффект составил около трех с половиной миллионов рублей ежегодно.

— Как люди воспринимают изменения?

— Не все дается легко. Иногда встречается сопротивление сотрудников, недоверие к новым инструментам или непонимание, как адаптировать общие принципы под специфику конкретного процесса. Новое вообще всегда внедряется трудно: человек находится в зоне комфорта, он не хочет ничего менять. Эксперты ФЦК рассказывали на обучении, что каждый проект проходит через три этапа. Первый — «Так делать нельзя». Второй — «Так работать невозможно». А третий этап — «Мы всегда так делали».

Важно не просто приказным порядком внедрять методы, а вовлекать команду, объяснять пользу, проводить обучение и отмечать первые успехи. Регулярное поощрение инициатив сотрудников и внимание к условиям труда формируют доверие к изменениям и снижают сопротивление. Как отмечал генеральный директор СЭГЗ Алексей Александрович Беляев, если человек видит, что он может быть в разы эффективнее на своём рабочем месте, что руководство уделяет внимание даже самым мелким вопросам, решение которых раньше постоянно откладывалось, то растёт его личная самооценка, ему становится интересно работать. Именно в этом — главный эффект бережливого производства.

И еще один важный момент. Любая оптимизация у нас обязательно проходит через фильтр: она должна не только повышать экономические показатели, но и делать работу людей комфортнее, понятнее, безопаснее.

— То есть в итоге все-таки удается «перековать» людей, сделать их из противников сторонниками?

— Конечно, сотрудники у нас активно вовлечены в процесс реорганизации, повышения эффективности труда. Для стимулирования этой деятельности введены поощрения, разработаны нормативные положения. Даже просто за подачу предложения, за идею человек получает вознаграждение. А если идея реализуется, он может получить до 10 процентов от достигнутого экономического эффекта.

Каждый квартал проводится конкурс в трех номинациях: выбираются авторы наибольшего количества предложений, предложения, принесшего максимальный экономический эффект и самой интересной идеи, они получают дипломы и денежные премии. Раз в год объявляются победители и призеры среди подразделений, коллективы тоже премируются, причем немалыми суммами. Так что стимул у людей есть, и моральный, и материальный.

— Какую роль в процессе внедрения бережливого производства играет генеральный директор завода?

— Я бы сказал, ключевую. Он не просто поддерживает инициативу, а задаёт тон и обеспечивает ресурсы для изменений. Формулирует стратегические цели, ставит перед коллективом амбициозные задачи и обеспечивает ресурсы для их решения. Безусловно, Алексей Александрович не куратор «сверху», а лидер изменений — и это во многом определяет успешное развитие завода, позволяет уверенно чувствовать себя на рынке и с оптимизмом смотреть в будущее.

Реклама. АО "Сарапульский элеткрогенераторный завод". ИНН: 1827001683. Erid: 2Vtzqwm3U6e.