ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ. ИЗ ИСТОРИИ ВОПРОСА

Если рассматривать иерархию и каскадирование подходов, то во главе угла находится научный менеджмент, частью которого является концепция научной организации труда (НОТ), в которую и входят вопросы управления производительностью.

Производительность труда – показатель, который характеризует результативность труда человека или коллектива и сводится к объему работы, выполненной за определенное время. Минэкономики РФ в целях унификации терминов определяет производительность как отношение добавленной стоимости к затратам труда.

Если брать такое понятие, как эффективность, то она определяется как скорость генерации добавленной стоимости плюс скорость принятия решений и внедрения инноваций.

Что касается корректировки процессов для их улучшения, то сначала проводится анализ существующего положения дел. Наиболее распространенным и простым инструментом диагностики является картирование потока создания ценности. Это простая и доступная техника, универсальная для различных потоков и процессов. Она входит в инструментарий так называемого «бережливого производства». Главная задача диагностики, говоря простым языком, это выявление «узких мест», которые являются ограничением для всего процесса.

Почему-то первенство в развитии теории ограничений приписывают Голдратту, но это не так. Его разработки – всего лишь развитие теории «узких горлышек» советского инженера и изобретателя Генриха Альтшуллера, чья концепция и методология «Теории решения изобретательских задач» (ТРИЗ) является основополагающей в этом направлении, и, например, в Южной Корее – это стандартная методология в НИОКР и производстве, наряду с «lean», «6 сигм» и др. Хотя мы употребляем слово «проблемы», на самом деле мы видим лишь их внешние проявления, а вот поиск их корневых причин – это целая методология, где применяются и метод «5 почему» и «Диаграмма Ишикавы», и «8D», и прочие инструменты.

Дальше следует оценка и приоритизация найденных проблем (или «по бережливому» – «потерь») по степени представляемых угроз, а затем разработка и внедрение мероприятий тактического и стратегического уровня для их устранения. Этот процесс не одноходовка, т.к. после устранения одного «узкого горлышка» проявляется следующее… Процесс завершается тогда, когда экономический эффект от внедрения инноваций становится сравним с затратами на его реализацию. Это называется технологией непрерывных улучшений.

Что касается сложностей внедрения таких новшеств, то одно из главных препятствий – сопротивление персонала. Но это уже вопрос управленческой психологии и умения/опыта работать с людьми. Всегда будут те, кто с интересом возьмется за новации, и те, кто воспримет их «в штыки». Конечно, возможны откаты к исходному состоянию, и чтобы этого избежать, необходимы стандартизация и масштабирование найденных решений и, самое главное, вовлечение максимального количества персонала в «карусель» улучшений.

Они хотели как лучше

Вопрос, как за то же время и тем же количеством людей сделать больше, волновал производителей с незапамятных времен. Научный менеджмент возник с развитием капиталистических отношений. Сначала в 1776 г. шотландский философ и экономист Адам Смит, заложивший основы современной экономической науки, опубликовал фундаментальный труд «Исследование о природе и причинах богатства народов», где впервые научно обосновал концепцию разделения труда. Затем в 1800-е годы промышленник Роберт Оуэн ввел новаторскую систему управления, доказав, что забота о персонале экономически выгодна.

Таким образом, истоки Научной организации труда (НОТ) и концепции научного менеджмента лежат на рубеже XVIII-XIX веков, а их официальное оформление в самостоятельную дисциплину произошло в 1911 г. с выходом знаменитой книги Фредерика Тейлора «Принципы научного управления».

Эволюция управленческой мысли развивалась в двух главных направлениях: американском (практическом) и европейском (психологическом). Но настоящий рывок НОТ получила в Советском Союзе. В 1921 г. В.И. Ленин подписывает Декрет о создании Центрального института труда (ЦИТ) при ВЦСПС, его возглавил профессиональный революционер А.К. Гастев. Основным направлением деятельности ЦИТа были проблемы рационализации приемов и методов труда, подготовки рабочих кадров. Институт разработал оригинальную технологию профессионального обучения – «систему ЦИТ», ориентированную на стандартизованную, ускоренную, программированную и массовую подготовку квалифицированных рабочих. Система ЦИТа использовалась при подготовке инструкторов производственного обучения, промышленных управленцев, военных кадров и других, а также при создании программ для школ ФЗУ и профшкол.

Один из «столпов» НОТ в США и сподвижник Тейлора Фрэнк Гилбрет признался, что «русские глубже нас входят в НОТ». Статьи и очерки ЦИТ печатались в иностранных профессиональных журналах.

Задачи, которые решались в рамках НОТ

1. Совершенствование форм разделения труда.

2. Улучшение организации рабочих мест.

3. Рационализация методов труда.

4. Оптимизация нормирования труда.

5. Подготовка рабочих кадров.

В 1931 г. были проведены всесоюзные соревнования по укладке кирпичей. Обычным методом рабочий уложил 327 шт. в час, по методу Гилбрета – Тейлора – 350 шт., по методу Гастева – 907 шт.

Свою лепту внес даже Феликс Дзержинский. Он еще в 1926 г. говорил: «Советский хозяйственник, все равно: красный ли директор, инженер, техник или рабочий, который экономно ведет свою работу, т.е. с минимальной тратой материальных ресурсов и достигает максимальных результатов – это действительно герой труда». Лучше не скажешь!

Одним из основоположников системного анализа как науки стал русский революционер, сподвижник В.И. Ленина А.А. Богданов – автор системной теории организации. Его работа «Тектология, или Всеобщая организационная наука» считается одним из первых вариантов общей теории систем.

Секрет японского экономического чуда

За всем происходящим в мире в этой области зорко наблюдали в Японии. Все американские и советские наработки в области НОТ были там тщательно изучены. Для определения пути развития промышленности после войны, когда в стране все было разрушено, японцы сформировали группу промышленников «Дойкай», которая в 1947 г. опубликовала свой первый программный документ-декларацию «Одна из точек зрения на демократизацию бизнеса». Там указывалось, что корпорация должна контролироваться акционерами, управляющими и рабочими! Также рекомендовалось гарантировать минимальный доход для управляющих и рабочих, а прибыль делить поровну между тремя этими группами. Профсоюзы рассматривались как необходимый и неотъемлемый элемент фирмы.

Фактически это был концепт строительства социализма в отдельно взятой корпорации. Проводимые изменения в управлении принесли свои результаты – промышленность начала быстро развиваться.

В 1956 г «Дойкай» принимает следующую фундаментальную декларацию «Ответственность руководителей бизнеса перед обществом», вывод которой гласил: «Важнейшей задачей менеджеров является реализация ответственности, возложенной обществом». Декларация провозгласила, что корпорация является общественной организацией, и что менеджеры должны следить за равновесием интересов акционеров и рабочих, поставщиков и потребителей.

Приняв эти постулаты, Япония вступила в период беспрецедентно быстрого развития. Японские корпорации становятся государствами в государстве и формируют свои уникальные социально ответственные формы управления – т.н. «производственные системы».

В конце XIX в., открывшись миру в эпоху «Мэйдзи», Япония была очарована достижениями западного капитализма, а в 30-е годы ХХ в. она была просто потрясена успехами социализма в СССР. В итоге, следуя буддийскому «срединному пути», страна выбрала собственную модель развития.

Какая экономическая формация в Японии как стране в целом? Капитализм? Да, но с явно выраженным социалистическим лицом. Основа экономики страны – крупные корпорации, в которых расцветает «махровый социализм» со всеми своими «родовыми пятнами», начиная от пожизненного найма, уравниловки и социального обеспечения. Так устроен восточный менталитет, он не изобретает, он усовершенствует.

Сила консолидации западных умов и практик

Та же НОТ, войдя в симбиоз с японским национальным характером, из науки сначала превратилась в искусство, а затем и в целую философскую систему – «производственные системы», «бережливое» производство. В 1988 г. американский бизнес-менеджер и инженер Джон Крафчик, сыгравший важнейшую роль в формировании самой концепции, ввел в оборот научный термин «lean production». А в 1996 г. его коллеги Джеймс Вумек и Дэниел Джонс в своем труде «Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» сформулировали пять базовых принципов концепции, которые легли в основу повышения операционной эффективности по всему миру.

1. Определить ценность конкретного продукта для внешнего и внутреннего заказчика.

2. Определить поток создания ценности для этого продукта.

3. Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта.

4. Организовать вытягивание продукта.

5. Стремиться к совершенству.

Выделяют также:

• достижение высокого уровня качества (сдача с первого предъявления, система «ноль дефектов»). Фокус делается на том, чтобы выявлять и исправлять ошибки в самом начале их появления, а также полностью исключить затраты на их переделку;
• гибкость. Речь идет о способности производства как можно быстрее реагировать на изменения рынка без потери эффективности;
• установление долговременных отношений с поставщиками и потребителями. Важно выстраивать с партнерами доверительные и долгосрочные отношения, слышать друг друга и уметь договариваться;
• снижение уровня запасов. Отказ от содержания избыточных страховых запасов на складе высвобождает оборотный капитал компании.

Основная цель такого подхода – исключение любых видов потерь за счет непрерывного совершенствования всех производственных и логистических процессов.

Преемственность НОТ в отечестве

В СССР в послевоенное время инициатором НОТ стал Минсредмаш – Министерство атомной промышленности. Именно его наработки на этом поприще вылились в создание отраслевого стандарта НОТПиУ (научная организация труда, производства и управления). Правопреемником Минсредмаша стал Росатом. Эта группа компаний не только сохранила компетенции предшественников, но и дополнила их лучшим мировым опытом. Эффективные системы выстроили также Ростех, РЖД, Сбер и другие российские компании.

Все системы применяют проектные методы. Экономический эффект от них бывает разный, и он не всегда лежит на поверхности, часто имеет отсроченный характер, но это всегда вложение в человеческий капитал, компетенции персонала, которые они затем транслируют на свою деятельность.

Этими же методами повышения производительности руководствуется и наша главная отрасль – «оборонка», и прежде всего потому, что сейчас, в условиях высокой загрузки, критически важно оптимизировать издержки, сократить время производственного цикла, повысить качество изделий без снижения их надежности, исключить простои оборудования.

При этом надо понимать, что внедрение бережливых технологий здесь имеет ряд существенных отличий от «классики», т.к. наряду с эффектом внедрения надо учитывать возникающие потенциальные риски. Классическая модель «lean» строилась в стабильный послевоенный период, когда устанавливались тесные кооперационные и логистические цепочки. Сейчас ситуация резко изменилась, поэтому нужно переосмысление стандартных подходов и выработка новых, в первую очередь на базе управления рисками.

Примером такого современного управления рисками может быть интеграция производства с ERP-системами (Enterprise Resource Planning – планирование ресурсов предприятия), что на практике означает цифровую экосистему на предприятии для автоматизации процессов и управления ресурсами в реальном времени. Здесь управление рисками заключается, прежде всего, в отсутствии негативного влияния человеческого фактора на все производственные процессы (закупки, склад, производство, учет, финансы, кадры).

ИИ VS ЧЕЛОВЕК

Продолжая тему цифровизации, возникает вопрос: действительно ли искусственный интеллект способен влиять на рост производительности труда? Можно ли с его помощью решить проблему дефицита кадров? Так ли уж нужен человек в организации труда, раз он склонен ошибаться, болеть, медлить, забывать, лениться?

В современном мире цифровизация – закономерный и неизбежный процесс. Он помогает снять рутинные работы, умеет быстро обработать большой массив данных, интерпретирует и выявляет взаимосвязи. Он ничего не придумывает сам, его логика строится на выработанных человечеством знаниях. Но за время его внедрения он уже сгенерировал объем текстовой информации, сравнимый с объемом, который сгенерировало человечество. А поскольку ИИ вобрал в себя всю информацию, в том числе недостоверную, то эти языковые модели все чаще начинают «глючить», и это будет только нарастать.

Поэтому последнее слово, решение, должно оставаться за человеком. Конечно, специализированные ИИ-агенты значительно повышают производительность во многих областях, в т.ч. заменяют низкоквалифицированных офисных специалистов, расчетчиков, программистов, копирайтеров. Но за ними, безусловно, нужен финальный контроль человека. Хочется верить, что живой разум всегда будет выступать гарантом этики, безопасности, новых идей и улучшений.

Сколько стоят непрерывные улучшения? И будет ли перерыв?

Улучшениям всегда есть место. Скажем, роботизация, это ведь тоже о росте производительности. Но, как говорят производственники, роботизация слишком дорогой процесс. В голове у любого серьезного производственника сразу появятся вопросы: во сколько обойдется оснащение предприятия роботами? Какие показатели улучшатся? За какое время должны окупиться эти инвестиции?

Да, мы уже никуда не денемся от роботизации. Но, чтобы она не стала «деньгами на ветер», нужно, в первую очередь, внедрять ее на «узких местах», заменять тяжелый физический труд человека. Здесь экономика процесса всегда индивидуальна, нет нормативов, а внедрять автоматизацию можно поэтапно.

Взять, к примеру, обрабатывающие производства. Они активно переоснащаются, почти повсеместно работают станки с ЧПУ, появляются новые материалы, инструменты, оснастка. И даже здесь есть место улучшениям: обновить программы для ЧПУ, «поиграть» с режимами обработки.

Сложнее в «оборонке». Там техпроцесс, как правило, жестко регламентирован и согласован с военной приемкой, а также учтен в расчетно-калькуляционных материалах экономического обоснования стоимости, но и здесь есть возможности – их покажет диагностика потоков и выявление скрытых внутренних ресурсов.

Сейчас диагностику предприятий на предмет цифровой зрелости и потенциала внедрения роботизации могут делать региональные центры компетенций в области повышения производительности труда в рамках федерального и региональных проектов «Производительность труда». Широко развит в России сейчас и платный консалтинг по этим направлениям.

Все зависит от задач, перспектив развития и финансовых возможностей предприятия. Но здесь нужна системность, и это главное, что должен четко понять любой руководитель.

А.Ф. Хаматдинов,

эксперт – руководитель проектов по повышению операционной эффективности