Скрытые резервы: Как философия непрерывных улучшений меняет бизнес-ландшафт Удмуртии

— Максим Сергеевич, Региональный центр компетенций (РЦК) был создан в республике в 2019 году на базе Удмуртского машиностроительного кластера, на волне запуска национального проекта «Производительность труда». В 2025 году произошли изменения – в каком статусе и с какими глобальными целями вы работаете сейчас?

— С 2025 года работа нашего Центра интегрирована в более масштабный и глобальный национальный проект развития государства — «Эффективная и конкурентная экономика».

Сегодня в республике 66 компаний получают поддержку от РЦК, еще 27 — напрямую от Федерального центра компетенций (ФЦК). И есть 27 компаний с исторически сильной производственной культурой (такие как Чепецкий механический завод, предприятия ГК «Калашников»), которые реализуют проекты самостоятельно, но по той же единой методологии.

Изначально перед нами ставились весьма амбициозные планки прироста: 10%, 15%, 30%. Со временем показатели были пересмотрены. Сейчас целевой ориентир — это минимум пятипроцентный рост производительности труда на предприятии в течение трех лет участия в проекте.

— 5% звучит не так уж впечатляюще. Это действительно вызов для предприятий?

— Вызов, и еще какой. Охват предприятий в нашем контуре достаточно широкий. Это и крупный, и средний бизнес. Одно дело, когда у нас крупное предприятие, которое может себе позволить скачки в 15-30%, но средний бизнес гораздо сильнее скован конъюнктурой рынка. Для них даже 5% стабильного прироста за счет внутренних резервов — это серьезный рывок вперед.

Помимо финансовой стороны (ведь для бизнеса эти проценты конвертируются в рост выручки, а для государства — в рост налоговых отчислений), есть и вторая, философская, задача. Речь идет о становлении культуры бережливого производства. Это культура непрерывных улучшений, которая, как я люблю говорить, была утеряна предприятиями в хаосе времени — в период с 20-х по 90-е годы прошлого столетия.

— Вы имеете в виду советский опыт научной организации труда? Удивительно слышать это сейчас, когда все привыкли ориентироваться на японскую систему Кайдзен или западный менеджмент.

— Именно так. В СССР существовал Институт труда, организованный Алексеем Капитоновичем Гастевым. К сожалению, эти колоссальные компетенции были забыты. Сейчас мы, по сути, работаем в лучших традициях СССР, совершенствуя их. Япония начала развивать бережливое производство в 50-е годы.

Поэтому наша задача — вернуть людям понимание их значимости. Чтобы ушла позиция: «Я пришел на 8 часов, отработал и ушел». Мы проводим на работе 90% активной жизни. Работа — наш второй дом. Мы нацелены на то, чтобы и работники, и руководители стали единым целым; и каждый сотрудник в компании осознавал, где он работает, что делает и для чего. Только через это понимание появится как раз та самая культура, когда люди сами начинают предлагать улучшения для своей компании.

— С обрабатывающей промышленностью все понятно — там станки, цеха, логистика. Но вы работаете и с компаниями из сферы услуг. Как они могут приметить в своем деле бережливое производство?

— Если немного отойти от строгих требований проекта, наша методология универсальна. В любой сфере есть процессы, которые можно улучшить. В проекте могут участвовать обрабатывающая промышленность, сельское хозяйство, строительство, транспорт, логистика, туризм и ресурсоснабжение.

Возьмем туризм. У нас в проекте был санаторий «Варзи-Ятчи». Казалось бы, человек приехал, взял ключи и отдыхает, где здесь производственная система и бережливое производство? Но внутри есть сложнейший процесс подготовки номера. Мы проанализировали ситуацию и поняли, что время выезда гостей, время уборки и время заезда новых клиентов накладываются друг на друга. Раньше заезд был с 8 утра. Возникал конфликт интересов в одной точке: один гость еще собирает вещи, горничная уже должна убирать, а новый клиент стоит в коридоре с чемоданами. В такой ситуации горничная думает не о качестве уборки, а о том, как бы быстрее убежать. Мы развели эти процессы, сместив заезд на 10 утра. Тем самым мы создали комфорт и для внешнего клиента, и для горничной, которая является нашим «внутренним клиентом». Забота о сотрудниках — это основа эффективности.

— Как технически выстраивается ваша работа с предприятиями? Рынок консалтинга перенасыщен, чем подход Центра отличается от классических предложений внешних аудиторов?

— Наша активная фаза работы на предприятии длится шесть месяцев. Первые три месяца — это диагностика. Я называю это «приемом у терапевта». Мы детально изучаем процесс, который компания выбрала для улучшения. Считаем все: количество задействованных людей, какое количество времени занимают этот процесс и внутренние операции, и так далее.

Ключевое отличие: мы проводим этот аудит совместно с представителями предприятия. Вот здесь и кроется философская сторона проекта. Классический консалтинг часто выглядит так: приходит эксперт сам все изучает, пишет красивый отчет и навязывает новые правила. И как только внешний эксперт уходит, вся выстроенная им система рушится, так как сотрудники компании не были включены и заинтересованы.

Подход РЦК принципиально иной. Мы не навязываем решения. Наша цель — научить сотрудников креативить и видеть потери. Мы выступаем лишь проводниками на этом маршруте. Все блестящие решения, которые потом показывают в новостях, придуманы работниками компаний. Когда человек сам организует свое рабочее место (например, по системе 5С), сам пишет стандарт выполнения операции, он никогда не будет это саботировать. Он ценит то, что создал сам. За счет такого тонкого, завуалированного внедрения изменений новые бизнес-процессы приживаются органично и начинают работать на повышение производительности труда каждый день.

— Но ведь внедрение стандартов, регламентов на каждое действие часто воспринимается как бюрократия. Не убивает ли это инициативу?

— Наоборот, это страхует от ошибок. Я твердо уверен: ни один человек не просыпается утром с мыслью: «Пойду сегодня на завод и наделаю брака, пусть мастер помучается». Люди делают брак, потому что сама система позволяет им совершить ошибку неосознанно.

Стандарты фиксируют не только порядок действий, но и ключевые критерии качества каждого шага. Это шпаргалка. Забыл — посмотрел. Кроме того, стандарты жизненно необходимы при текучести кадров. Вспомните свой первый рабочий день: стресс, паника, незнакомые люди. Наличие четких визуализированных стандартов на рабочем месте — это первый шаг к психологическому комфорту новичка. Он видит прозрачную систему, понимает, что от него требуется, и знает, к кому обратиться за помощью (контакты наставника тоже вшиты в стандарт).

— Если ваш инструментарий настолько действенный, почему не все предприятия спешат за такой поддержкой? Чего боится бизнес?

— Страхов несколько. Первый: «Придут чужие люди, начнут ломать внутренние процессы, отвлекать людей, и у нас встанет производство». Это миф. Мы предельно гибки и подстраиваемся под график предприятия. Есть время зарабатывать деньги, а есть время для улучшений.

Второй страх: бизнес в принципе с осторожностью относится к тому, что с ним начинает «дружить» государство. Многие думают, что если это федеральный проект, значит, им дадут какие-то субсидии, за которые потом придется отчитываться. Мы объясняем: предприятие не получает живых денег, оно получает экспертов и знания. Финансовых обязательств не наступает. Государство берет на себя эти расходы. Компании остается лишь воспользоваться этой возможностью.

Третий момент — конфиденциальность. У нас в проекте участвует более 60 компаний и предусмотрено соглашение о конфиденциальности. Ни одна цифра не выходит в публичную плоскость без согласования первого лица компании. С нами работают предприятия оборонно-промышленного комплекса — там режим секретности абсолютный, и мы умеем работать в таких условиях.

Ну и, наконец, самая частая иллюзия: «У нас и так все хорошо, улучшать нечего». Но статистика неумолима: по итогам 2024 года 75% предприятий-участников достигли целевого показателя в 5% и более. А средний прирост производительности среди успешных кейсов составил 25-30%. Эти цифры говорят сами за себя.

— Особая гордость программы — это «Фабрика процессов». Расскажите об этом формате. Я слышала, что это не просто тренинг, а настоящий симулятор бизнес-реальности.

— «Фабрика процессов» — это уникальная учебно-практическая площадка, полностью воссоздающая реальный производственный, офисный или логистический процесс. Теория здесь моментально закрепляется практикой.

На «Фабрику процессов» приходят предприятия-участники по итогам шести месяцев реализации проекта, чтобы познакомить новых сотрудников с основами бережливого производства. Культура непрерывных улучшений становится обязательным элементом адаптации. Эту практику можно назвать лучшей в целом по России.

Более того, руководители используют Фабрику как мощный инструмент оценки кадрового резерва – наблюдая со стороны как потенциальные управленцы справляются с задачей. Бывают удивительные открытия, когда обычный работник вдруг берет управление на себя и вытягивает план. Мы подсвечиваем этот скрытый человеческий потенциал.

— Резюмируя наш разговор: как предприятию стать участником проекта и начать трансформацию своих бизнес-процессов?

— Самое главное — это искреннее желание руководителя меняться самому и развивать свою компанию, команду. Без вовлеченности первого лица никакие инструменты не сработают. Если есть воля к изменениям — нужно подать заявку на портале производительность.рф.

Далее следует проверка по формальным критериям: выручка от 400 миллионов рублей, отсутствие более 50% доли иностранных резидентов внутри компании, отсутствие налоговых задолженностей и общая система налогообложения. Предприятие должно относиться к одному из разрешенных ОКВЭД (обрабатывающее производство, сельское хозяйство, логистика и т.д.). Мы за здоровье нации и развитие созидательной экономики, поэтому, к примеру, компании, занимающиеся добычей полезных ископаемых, производством табака или алкоголя, в периметр проекта не входят.

Если все сходится, мы готовы зайти на предприятие и вместе с командой пройти путь, который неизбежно сделает бизнес сильнее, устойчивее и эффективнее. Все ресурсы, опыт и компетенции для этого у нас есть.

Министр промышленности и торговли Удмуртской Республики Виктор Лашкарев

«Внедрение бережливых технологий — это инвестиции в конкурентоспособность. В Удмуртской Республике продолжается реализация мероприятий по повышению производительности труда в рамках федерального проекта «Производительность труда», входящего в состав национального проекта «Эффективная и конкурентная экономика». Участниками проекта стали 120 предприятий базовых несырьевых отраслей экономики.

Адресная поддержка для предприятий-участников позволила достичь впечатляющих результатов: в среднем на 34 % сокращено время протекания производственных процессов, выработка увеличена до 75 %, а запасы незавершенного производства снижены на 33 %. Экономический эффект предприятий — участников регионального проекта «Производительность труда» за 2025 год — более 102 млн рублей.

Особую роль играют системные меры поддержки: предприятия получают доступ к инструментам бережливого производства, консультациям экспертов и программам переподготовки кадров, а также налоговые льготы и методическую поддержку. Доля предприятий, достигших ежегодного 5%-ного прироста производительности труда за три года участия в проекте, в отчетном периоде составила 73,3 % — это на 23,3 п. п. превышает плановый показатель. Удмуртская Республика — в числе лидеров в рейтинге производительности труда среди субъектов РФ, и это результат слаженной работы бизнеса и власти.

Мы делаем ставку не столько на технологии, сколько на людей. Проект укрепляет промышленность и делает нашу продукцию конкурентоспособной — а федеральный проект «Производительность труда» дает каждому сотруднику шанс расти вместе с предприятием. Обучение, новые методики, возможность предлагать улучшения — это не просто цифры, а реальные изменения в карьере и жизни людей. Именно такие специалисты делают нашу промышленность сильной!

С социальной точки зрения польза очевидна. Проект изначально нацелен на промышленные предприятия, но в последние два года активно расширяется: к нему подключают и организации социальной сферы (здравоохранение, образование, соцзащита, культура и спорт). Оптимизируя внутренние процессы, такие учреждения начинают работать эффективнее, а это напрямую улучшает качество жизни людей. Так, например, в санатории «Металлург» время регистрации гостей сократили с 5 до 2 часов — людям стало удобнее оформлять заезд. В «Варзи-Ятчи» благодаря оптимизации процессов удалось увеличить продуктивность ежедневной уборки на 10 %, что напрямую влияет на комфорт проживающих. В ресурсоснабжающих компаниях «Газпром газораспределение Ижевск» и «Электрические сети Удмуртии» упростили процедуры подключения домовладений к газу и электричеству. В результате жители стали получать услуги быстрее, а бюрократические барьеры для них снизились. Предприятие «Удмуртавтодорстрой» оптимизировало участок восстановления дорожного покрытия: выработку увеличили в 2,5 раза — это позволило быстрее ремонтировать трассы и оперативнее устранять повреждения.

Параллельно развивается направление роботизации в рамках соответствующего федерального проекта «Развитие промышленной робототехники и автоматизации производства». В Удмуртии уже есть успешные примеры внедрения автоматизированных систем: на местных машиностроительных предприятиях роботизированные линии сократили время сборки узлов на 25 %, а точность операций выросла за счет минимизации человеческого фактора. Первым о готовности к роботизации заявило ООО «Новый дом». Всего в Удмуртии уже семь предприятий приняли участие в проекте.

Проекты «Производительность труда» и роботизация, вместе с мерами господдержки и обучением кадров, создают в Удмуртии условия для устойчивого развития промышленности и повышения качества услуг. Мы видим конкретные результаты: оптимизацию процессов в соцсфере, рост эффективности предприятий. Наша задача — дальше синхронизировать усилия бизнеса и власти, чтобы эти изменения были максимально полезными.»

Реклама. АО "УК "УМК". ИНН: 1841000829. Erid: 2VtzqwXfEC2.