• 20 мая 2020 16:30
  • 108
  • Время прочтения: 4 мин

Производительность труда. На пути к росту

Производительность труда. На пути к росту
На глазовском предприятии МК ЧМЗ реализован первый проект, направленный на повышение производительности труда. Его результатом стало снижение себестоимости продукции и, как следствие, более выгодная для заказчика отпускная цена. Сегодня стоит задача масштабировать этот опыт на другие производственные участки – 2020 год объявлен на предприятии годом прорыва. О полученных результатах и планах на ближайшее будущее рассказывает директор ООО «Машиностроительный комплекс ЧМЗ» Владимир Куличенков.

– Владимир Александрович, проект, который реализован на вашем предприятии, оказался успешным и даже претендует на признание в качестве одного из лучших в атомной отрасли в части развития поставщика. А чем была обусловлена его необходимость?

– В 2019 году между Федеральным центром компетенций, Министерством экономического развития РФ и Госкорпорацией «Росатом» было подписано соглашение о сотрудничестве в рамках федерального проекта «Адресная поддержка повышения производительности труда на предприятиях», который входит в структуру национального проекта «Производительность труда и поддержка занятости». В соответствии с этим соглашением МК ЧМЗ при поддержке Чепецкого механического завода реализовал пилотный ПСРпроект (ПСР – Производственная система «Росатома»), в ходе которого отрабатывалась методика решения основных производственных проблем, тормозящих дальнейшее развитие МК ЧМЗ. Первая из них – нехватка оборотных средств из-за большого объема незавершенного производства и длительного протекания процессов по основным потокам. Вторая касается стабильности и качества производственных процессов. Третья – низкая производительность труда. Наконец, четвертая – привычки и ментальность работников, которые отражаются на корпоративной культуре.

– Какое направление было выбрано в качестве экспериментального?

– Участок по производству упаковочной тары, в которой Чепецкий механический завод отправляет кальциевую продукцию на экспорт. Мы провели анализ текущего состояния потока и определили причины возникновения потерь.

– Какие вопросы решались в первую очередь?

– Серьезной проблемой был недостаток информации. Не зная о реальной потребности заказчика, мы буквально работали на склад. Остановить производство при отсутствии потребности – это важный психологический шаг. Кроме того, был проведен анализ логистики в части поставки материалов и движения полуфабрикатов. Из-за перепроизводства и неоптимальной организации процесса для этих целей было задействовано два производственных корпуса и склад. Нам удалось замкнуть поток на одном участке. В итоге внутрипроизводственная логистика сократилась в два раза. Еще при первом посещении участка наши консультанты обратили внимание на низкий коэффициент использования материала – 72 процента, остальное уходило в металлолом. Мы провели работу с поставщиками и сейчас закупаем готовые полуфабрикаты. За счет исключения операций резки и вырубки листа КИМ увеличился до 100 процентов. Для снижения количества доработок и исправлений технологи разработали стандарты выполнения операций и автономного обслуживания оборудования. Были изготовлены шаблоны для быстрой наладки станков и контроля качества заготовок, которые закрепили в доступных местах, чтобы исключить лишние передвижения. Одним из знаковых мероприятий, которое буквально перевернуло подход к планированию и организации производства, стало внедрение тарного канбана. Это стеллаж для хранения и транспортировки готовой продукции емкостью 35 единиц. Поступление пустого канбана из цеха заказчика дает сигнал на запуск производства барабанов и крышек. После его заполнения производство останавливается. Внедрение этой методики позволило ограничить объем выпуска продукции реальными потребностями, обеспечить ее сохранность во время транспортировки и сократить время на такелажные работы.

– Повышение эффективности работы и рост производительности достигаются не только путем сокращения расходов, но и за счет оптимальной загрузки оборудования и персонала. Что было сделано в этом плане?

– Мы провели анализ каждой операции и пришли к выводу, что в большинстве случаев существующие условия труда ведут к переутомлению рабочих. Поэтому был проведен ряд улучшений. Например, стол, который использовался для промежуточной перегрузки сырья, переоборудовали в поворотный. Это решило задачу подачи листов на первую операцию без применения подъемных механизмов и сделало процесс более быстрым и удобным. Понаблюдав за изготовлением заготовок, мы обратили внимание на то, что рабочему приходится прилагать усилия для размещения заготовки на фальцепрокатном станке. Было принято решение нарастить приемный стол и захватные направляющие рейки. На зигмашине подняли высоту самого станка, улучшив эргономику рабочего места. К решению некоторых задач подходили творчески. Так, появилась идея наносить пластизоль на крышку барабана с помощью механизма от проигрывателя грампластинок и магнитного захвата, и она была реализована. Определенный эффект дало вовлечение незадействованного оборудования – мы оснастили конвекционным вентилятором печь мощностью 2 кВт и установили ее на участке изготовления барабанов. Это позволило сократить и время, и расходы на электроэнергию, поскольку прежде термическая обработка выполнялась в другом корпусе в печи мощностью 75 кВт. Сэкономленные средства были направлены на модернизацию систем вентиляции и освещения в корпусе.

– Вы довольны полученными результатами?

– Безусловно. В результате реализации проектов время протекания процессов на пилотном участке снизилось в несколько раз, незавершенное производство – в три раза, производительность труда увеличилась практически в два раза, средняя загрузка работника выросла с 50 до 85 процентов, себестоимость продукции снизилась на 34 процента, а суммарный экономический эффект проекта составил более 2,5 млн руб. За счет этого мы пересмотрели договор с заказчиком в сторону снижения отпускной цены продукции. Важным результатом стал и факт создания на нашей площадке реального образца, который мы уже используем для обучения сотрудников инструментам ПСР. Этот проект стал для нас отправной точкой для запуска системы непрерывных улучшений.

– Изменилось ли сознание работников, и что это дало?

– Да. Люди убедились в том, что существующие процессы далеки от идеала, в них много проблемных моментов, которые приводят к потерям. С помощью инструментов ПСР, практически без затрат, значительно повышается эффективность производства и в короткий срок меняются подходы персонала.

– Каким будет продолжение?

– Сегодня наша команда приступила к масштабированию полученного опыта на несколько основных потоков предприятия, в том числе на производство стеллажей бассейнов выдержки – это оборудование для атомных электростанций.Создана рабочая группа, которая проводит еженедельные встречи с определением мероприятий, ответственных и сроков. Рассматривается весь процесс изготовления от начала поступления материала до выхода готовой продукции, просчитываются «узкие места», которые тормозят производство. В процессе работы над первым проектом было создано «Положение о мотивации работников», где прописана процедура подачи предложений по улучшениям производственного процесса. Каждая поданная идея, признанная инновационной, оплачивается. По окончании ее внедрения в зависимости от экономического эффекта автор, соавтор и куратор вознаграждаются определенным процентом от сэкономленного.

Пока мы движемся небольшими шагами, но это естественно. Когда есть понимание процесса внедрения непрерывных улучшений, то есть и возможность им управлять. В начале года наши работники прошли обучение на базе Чепецкого механического завода по направлениям «Фабрика процессов», «Методика решения проблем», «Методика реализации ПСР-проектов», «Картирование». Здесь важен системный подход: обучение, работа команды, поддержка руководителя, мотивация. Все эти мероприятия направлены на безусловное достижение бизнес-целей предприятия на 2020 год: рост выручки до 1,7 млрд рублей, получение не менее 50 млн рублей чистой прибыли, увеличение производительности труда на 17 процентов. Сегодня мы со всей уверенностью можем сказать: вместе мы готовы к изменениям!

Сергей Савинов