Производительность труда. На пути к росту

– Владимир Александрович, проект, который реализован на вашем предприятии, оказался успешным и даже претендует на признание в качестве одного из лучших в атомной отрасли в части развития поставщика. А чем была обусловлена его необходимость?

– В 2019 году между Федеральным центром компетенций, Министерством экономического развития РФ и Госкорпорацией «Росатом» было подписано соглашение о сотрудничестве в рамках федерального проекта «Адресная поддержка повышения производительности труда на предприятиях», который входит в структуру национального проекта «Производительность труда и поддержка занятости». В соответствии с этим соглашением МК ЧМЗ при поддержке Чепецкого механического завода реализовал пилотный ПСРпроект (ПСР – Производственная система «Росатома»), в ходе которого отрабатывалась методика решения основных производственных проблем, тормозящих дальнейшее развитие МК ЧМЗ. Первая из них – нехватка оборотных средств из-за большого объема незавершенного производства и длительного протекания процессов по основным потокам. Вторая касается стабильности и качества производственных процессов. Третья – низкая производительность труда. Наконец, четвертая – привычки и ментальность работников, которые отражаются на корпоративной культуре.

– Какое направление было выбрано в качестве экспериментального?

– Участок по производству упаковочной тары, в которой Чепецкий механический завод отправляет кальциевую продукцию на экспорт. Мы провели анализ текущего состояния потока и определили причины возникновения потерь.

– Какие вопросы решались в первую очередь?

– Серьезной проблемой был недостаток информации. Не зная о реальной потребности заказчика, мы буквально работали на склад. Остановить производство при отсутствии потребности – это важный психологический шаг. Кроме того, был проведен анализ логистики в части поставки материалов и движения полуфабрикатов. Из-за перепроизводства и неоптимальной организации процесса для этих целей было задействовано два производственных корпуса и склад. Нам удалось замкнуть поток на одном участке. В итоге внутрипроизводственная логистика сократилась в два раза. Еще при первом посещении участка наши консультанты обратили внимание на низкий коэффициент использования материала – 72 процента, остальное уходило в металлолом. Мы провели работу с поставщиками и сейчас закупаем готовые полуфабрикаты. За счет исключения операций резки и вырубки листа КИМ увеличился до 100 процентов. Для снижения количества доработок и исправлений технологи разработали стандарты выполнения операций и автономного обслуживания оборудования. Были изготовлены шаблоны для быстрой наладки станков и контроля качества заготовок, которые закрепили в доступных местах, чтобы исключить лишние передвижения. Одним из знаковых мероприятий, которое буквально перевернуло подход к планированию и организации производства, стало внедрение тарного канбана. Это стеллаж для хранения и транспортировки готовой продукции емкостью 35 единиц. Поступление пустого канбана из цеха заказчика дает сигнал на запуск производства барабанов и крышек. После его заполнения производство останавливается. Внедрение этой методики позволило ограничить объем выпуска продукции реальными потребностями, обеспечить ее сохранность во время транспортировки и сократить время на такелажные работы.

– Повышение эффективности работы и рост производительности достигаются не только путем сокращения расходов, но и за счет оптимальной загрузки оборудования и персонала. Что было сделано в этом плане?

– Мы провели анализ каждой операции и пришли к выводу, что в большинстве случаев существующие условия труда ведут к переутомлению рабочих. Поэтому был проведен ряд улучшений. Например, стол, который использовался для промежуточной перегрузки сырья, переоборудовали в поворотный. Это решило задачу подачи листов на первую операцию без применения подъемных механизмов и сделало процесс более быстрым и удобным. Понаблюдав за изготовлением заготовок, мы обратили внимание на то, что рабочему приходится прилагать усилия для размещения заготовки на фальцепрокатном станке. Было принято решение нарастить приемный стол и захватные направляющие рейки. На зигмашине подняли высоту самого станка, улучшив эргономику рабочего места. К решению некоторых задач подходили творчески. Так, появилась идея наносить пластизоль на крышку барабана с помощью механизма от проигрывателя грампластинок и магнитного захвата, и она была реализована. Определенный эффект дало вовлечение незадействованного оборудования – мы оснастили конвекционным вентилятором печь мощностью 2 кВт и установили ее на участке изготовления барабанов. Это позволило сократить и время, и расходы на электроэнергию, поскольку прежде термическая обработка выполнялась в другом корпусе в печи мощностью 75 кВт. Сэкономленные средства были направлены на модернизацию систем вентиляции и освещения в корпусе.

– Вы довольны полученными результатами?

– Безусловно. В результате реализации проектов время протекания процессов на пилотном участке снизилось в несколько раз, незавершенное производство – в три раза, производительность труда увеличилась практически в два раза, средняя загрузка работника выросла с 50 до 85 процентов, себестоимость продукции снизилась на 34 процента, а суммарный экономический эффект проекта составил более 2,5 млн руб. За счет этого мы пересмотрели договор с заказчиком в сторону снижения отпускной цены продукции. Важным результатом стал и факт создания на нашей площадке реального образца, который мы уже используем для обучения сотрудников инструментам ПСР. Этот проект стал для нас отправной точкой для запуска системы непрерывных улучшений.

– Изменилось ли сознание работников, и что это дало?

– Да. Люди убедились в том, что существующие процессы далеки от идеала, в них много проблемных моментов, которые приводят к потерям. С помощью инструментов ПСР, практически без затрат, значительно повышается эффективность производства и в короткий срок меняются подходы персонала.

– Каким будет продолжение?

– Сегодня наша команда приступила к масштабированию полученного опыта на несколько основных потоков предприятия, в том числе на производство стеллажей бассейнов выдержки – это оборудование для атомных электростанций.Создана рабочая группа, которая проводит еженедельные встречи с определением мероприятий, ответственных и сроков. Рассматривается весь процесс изготовления от начала поступления материала до выхода готовой продукции, просчитываются «узкие места», которые тормозят производство. В процессе работы над первым проектом было создано «Положение о мотивации работников», где прописана процедура подачи предложений по улучшениям производственного процесса. Каждая поданная идея, признанная инновационной, оплачивается. По окончании ее внедрения в зависимости от экономического эффекта автор, соавтор и куратор вознаграждаются определенным процентом от сэкономленного.

Пока мы движемся небольшими шагами, но это естественно. Когда есть понимание процесса внедрения непрерывных улучшений, то есть и возможность им управлять. В начале года наши работники прошли обучение на базе Чепецкого механического завода по направлениям «Фабрика процессов», «Методика решения проблем», «Методика реализации ПСР-проектов», «Картирование». Здесь важен системный подход: обучение, работа команды, поддержка руководителя, мотивация. Все эти мероприятия направлены на безусловное достижение бизнес-целей предприятия на 2020 год: рост выручки до 1,7 млрд рублей, получение не менее 50 млн рублей чистой прибыли, увеличение производительности труда на 17 процентов. Сегодня мы со всей уверенностью можем сказать: вместе мы готовы к изменениям!

Сергей Савинов